Votre chiffre d'affaires progresse, mais vos profits et votre CAF stagnent
Nombreux sont les dirigeants de TPE/PME qui pilotent leur entreprise au chiffre d’affaires. Pourtant, ce qui compte vraiment, c’est ce qu’il va leur rester à la fin, pour générer du profit ou pour investir. A l’image de ce cycliste, vous produisez des efforts incroyables et pourtant vous faites du sur-place. Entre les marges mal calculées, les achats non optimisés, les stocks dormants et les prix sous-évalués, des milliers d’euros s’évaporent chaque année — sans que personne ne s’en rende vraiment compte.
Il est temps de se poser les bonnes questions !
Dissociez-vous votre CA Négoce de votre CA Prestations internes ?
On peut facilement se voiler la face à ne pas voir la faible rentabilité d’un produit ou un service que l’on persiste à produire en interne, ou à l’inverse, que l’on s’acharne à sous-traiter. On peut aussi avoir du mal à admettre qu’un coût salarial interne devrait être challengé par une alternative externalisée. Pour y voir plus clair, commençons par dissocier nos CA « négoce » d’un côté » et « prestations internes » de l’autre. Nos prix de vente horaires et notre marge brute sur notre activité négoce sont-ils vraiment pertinents ?
Chassez-vous véritablement le gaspi ?
N’est-il pas temps de retravailler vos prix ?
Beaucoup de facteurs peuvent vous bloquer dans le réajustement de votre grille tarifaire. Peur de la concurrence, de la réaction clients. Dites-vous que les coûts matières augmentent pour tout le monde. Une fois vos coûts de revient mieux cernés, il est peut-être temps de reconsidérer votre offre.
Le gaspi, c’est cette petite bête qui a pris l’habitude de vivre sur le poids des habitudes d’achats, sur le frein à remettre en cause des contrats existants, sur l’immobilisme qui garantit un certain confort, et aussi dans la subjectivité et les idées reçues. Le gaspi est à lui-seul un véritable foyer de rentabilité à explorer, même sans croissance de son CA.
Ne manqueriez-vous pas un peu d’oxygène ?
Votre trésorerie, c’est votre oxygène, celui qui garantit votre survie. Chasser le gaspi, ce n’est pas seulement s’intéresser au prix ou à la qualité, mais c’est également considérer vos conditions de règlement et de recouvrement. Ne gaspillez pas votre « oxygène-trésorerie » (cf. notre chapitre « financer votre activité »
Optimiser sa performance économique en 4 points
Rétablir la vérité de ses coûts
Retravailler ses prix en fonction des profits ou de la CAF attendus
Se fixer un plan de progrès sur ses charges externes
Faire de la progression de son BFR un véritable objectif
Prêt à pédaler pour quelque chose ?
Vous n’avez pas nécessairement besoin de faire plus de chiffre d’affaires pour générer plus de profit ou de capacité d’investissement.
Vous avez juste besoin de regarder différemment ce que vous faites déjà.
Le regard extérieur que nous vous apporterons, en nous appuyant sur les outils d’analyse du réseau GCL Expert-gestion et en prenant le rôle de copilote pour être à vos côtés, c’est exactement ce que nous vous proposons.
Pas de théorie, pas de grands discours — des actions concrètes, mesurables, qui produiront des résultats visibles dès les premiers mois.
Les questions que l'on doit se poser sur :
Commercial
Nous évaluons votre solidité commerciale en fonction de vos secteurs d’activité, votre positionnement concurrentiel, votre clientèle, vos produits et votre organisation commerciale
Production
Nous évaluons la viabilité de vos sites et équipements, leur gestion opérationnelle et la pérennité du savoir-faire industriel de l’entreprise cible.
RH
Nous évaluons la solidité organisationnelle, la conformité sociale et juridique, les risques salariaux et la dépendance éventuelle à des personnes clés ou à du personnel externe.
Ou encore sur :
Juridique
Nous évaluons la solidité et la transmissibilité des actes contractuels et patrimoniaux de l’entreprise, ainsi que l’exhaustivité de sa couverture des risques juridiques, fiscaux et assurantiels.
Gouvernance
Nous dressons un état « vu d’une personne extérieure » du mode de management, du style de direction, de la culture d’entreprise et des leviers de mobilisation des équipes, afin d’évaluer la solidité organisationnelle transmissible au repreneur.
Gestion
Nous évaluons la maturité des outils de pilotage de l’entreprise : informatique, budgets prévisionnels, maîtrise des coûts, suivi de trésorerie et gestion des risques financiers.
Et enfin sur :
Volonté de transmettre
Nous aidons le cédant à s’assurer qu’il a bien mesuré toutes les implications personnelles, familiales, financières et sociales de sa décision, et qu’il est fermement résolu à vendre.